TL;DR. Die meisten Organisationen behandeln Führung wie eine Prüfung, die mit der Beförderung bestanden ist. Dr. Maria Bergler widerlegt genau diese Annahme. Die eigentlichen Führungsherausforderungen beginnen erst danach, tagtäglich und meist unbegleitet. Ein Blick darauf, warum punktuelle Trainings zu kurz greifen und was HR stattdessen strukturell verankern muss.

Der Moment, in dem aus einem Teammitglied eine Führungskraft wird, fühlt sich für die meisten wie ein Abschluss an. Ein Titel ändert sich, eine Verantwortung wird formal übertragen, und irgendwo dazwischen entsteht die stille Annahme, das Wesentliche sei nun gelernt. Man hat das Training absolviert, den Workshop besucht, vielleicht ein Mentoring-Programm durchlaufen. Was folgt, wird oft als Ausführung verstanden, nicht mehr als Ausbildung.

Dr. Maria Bergler, Beraterin, Leadership Coach und Autorin des Buches Mental Load meistern, widerspricht dieser Vorstellung klar. In ihrer Arbeit mit Führungskräften begegnet ihr regelmäßig der Moment, in dem jemand vom Einzelbeitrag in die Personalverantwortung wechselt und merkt, dass die bisherige Expertise kaum trägt.

Sie erzählt dabei zuerst von ihrer Erfahrung: „Als ich dann von IC zu People Manager gewechselt bin, habe ich von Neuem angefangen. Das ist wie eine neue Ausbildung für mich. Nur dass du halt nicht darauf theoretisch ausgebildet wirst, sondern on the Job ausgebildet wirst", beschreibt sie diesen Übergang.

Was in dieser Beobachtung mitschwingt, ist eine grundsätzlichere These über Führung selbst. Maria formuliert sie so, dass sie schwer zu überhören ist: „Führung ist nichts, was man kann, sondern etwas, was man macht und dabei lernen darf."

Der Unterschied zwischen Können und Machen ist keine sprachliche Feinheit. Er verschiebt die gesamte Logik dessen, wie Organisationen Führungskräfteentwicklung denken sollten, weg von einem Ereignis, hin zu einem fortlaufenden Prozess.

Der punktuelle Denkfehler

Die meisten größeren Organisationen reagieren auf den Übergang vom Mitarbeitenden zur Führungskraft durchaus, aber auf eine Weise, die das eigentliche Problem verfehlt. Sie bieten Programme für diesen Wechsel an, meist zeitlich begrenzt, oft direkt nach der Beförderung. Maria erkennt darin keinen grundsätzlichen Fehler, sondern eine strukturelle Unvollständigkeit.

„Das ist grundsätzlich nicht falsch und nicht verkehrt. Aber es ist punktuell und führt eigentlich an der grundlegenden Herausforderung der Führungskräfte vorbei, nämlich dass sie ongoing, eigentlich tagtäglich, Herausforderungen haben in Sachen Führung.", sagt sie. Diese täglichen Herausforderungen bleiben in den meisten Organisationen unbegleitet, sobald das eigentliche Programm abgeschlossen ist.

Was in der Praxis meist folgt, so Maria, ist ein reaktives Muster: „Meistens wird erst irgendwie ein Coaching angeboten, wenn es wirklich schon ein Problem gibt. Aber es müsste einen Lernpfad geben, wo man ongoing immer wieder an seinen täglichen Herausforderungen arbeiten kann, das reflektieren kann, sich da Tipps holen kann, ein Sparring holen kann."

Die Konsequenz ist eine Entwicklungslandschaft, die genau dann eingreift, wenn der Schaden bereits sichtbar ist, statt ihn durch kontinuierliche Begleitung gar nicht erst entstehen zu lassen.

Der eigentliche Lernraum

Nach Marias Beobachtung fehlt nicht in erster Linie Wissen, sondern ein Raum, in dem Führungskräfte tatsächlich noch lernen dürfen, statt bereits können zu müssen.

„Führungskräften diesen Lernraum zu geben, dass sie eigentlich machen und lernen dürfen, das ist eigentlich die größte Herausforderung. Und da kommen die ganzen Programme eigentlich zu kurz.", so Maria. Ihre Formulierung ist bewusst gewählt. Es geht nicht um zusätzlichen Input, sondern um die Erlaubnis, im Tun noch unfertig zu sein.

Konkret beschreibt Maria diesen Raum so: „Es braucht ein gezieltes Peer Setting, vielleicht auch über Firmengrenzen hinweg, wo Führungskräfte regelmäßig alle drei, vier Wochen mit anderen Führungskräften angeleitet zusammenkommen und dabei über ihre tagtäglichen Herausforderungen sprechen können." Die Regelmäßigkeit ist dabei der eigentliche Wirkfaktor. Ein Format, das einmalig stattfindet, reproduziert genau das punktuelle Muster, das im vorherigen Abschnitt als unzureichend beschrieben wurde.

Nicht jede Organisation hat allerdings die Größe oder die Mittel für einen unternehmensübergreifenden Rahmen. Auch das lässt sich auffangen, so Maria, solange die Gruppengröße stimmt, etwa durch kleine, intern gebildete Gruppen von drei bis fünf Personen, die gezielt begleitet und moderiert werden. Entscheidend ist damit nicht die externe Distanz an sich, sondern die kleine, moderierte Gruppengröße, die echten Austausch überhaupt erst ermöglicht.

Aus einem solchen Format kann laut Maria auch eine Art Gruppencoaching entstehen, bei dem der Austausch mit Führungskräften außerhalb des eigenen Systems es leichter macht, offen über eigene Unsicherheiten zu sprechen, ohne dabei intern etwas aufs Spiel zu setzen. Erst die Kombination aus Regelmäßigkeit und diesem geschützten Rahmen macht aus einem Austauschformat einen echten Lernraum.

Am konsequentesten wird dieser Gedanke, wenn er nicht als Zusatzangebot, sondern als automatischer Bestandteil der Rolle gedacht wird. „Dass es diese Lernräume eigentlich systematisch, regelmäßig gibt, wo Führungskräfte einfach automatisch drin sind, sobald sie Führungskraft werden." Damit wird der Lernraum zur strukturellen Selbstverständlichkeit, vergleichbar mit anderen Standardprozessen im Übergang in eine neue Rolle, nicht zur freiwilligen Zusatzoption.

Woran Lernräume arbeiten müssen

Ein Lernraum allein reicht nicht, wenn unklar bleibt, woran in ihm gearbeitet wird. Für Maria beginnt dies bei einer Frage, die banal klingt, aber selten ernsthaft gestellt wird: „Eine gute Führungskraft muss führen wollen. Und wenn man die Grundvoraussetzung hat, dann geht es darum, dass man sich seiner eigenen Führungsidentität klar wird. Also: Wer bin ich dann als Führungskraft oder möchte ich gerne sein? Was sind wirklich meine Stärken und was für eine Führungskraft kann ich überhaupt sein?" Diese Klärung ist kein einmaliger Selbstfindungsprozess, sondern eine Arbeit, die sich im Lernraum immer wieder neu stellt, je nach Situation und Herausforderung.

Das Ziel dieser Arbeit ist nach Marias Verständnis nicht abstrakte Selbsterkenntnis, sondern konkrete Handlungssicherheit. Es geht ihr darum, Unsicherheiten aus dem System zu nehmen und Führungskräfte dadurch selbstsicherer zu machen, dass sie klar erkennen, wer sie sind und was sie tatsächlich brauchen. Klarheit über die eigene Identität wird damit zur Voraussetzung dafür, in unsicheren Situationen überhaupt handlungsfähig zu bleiben.

Ebenso entscheidend ist, was in diesen Räumen bewusst nicht im Zentrum stehen darf, nämlich ausschließlich Fehler und Defizite. „Es muss ein Raum sein, in dem du aber auch bestärkt wirst, in dem dir auch gesagt wird, was du schon alles richtig gemacht hast. Führungskräfte kriegen zu wenig positive Rückmeldung.", so Maria. Ein Lernraum, der nur korrigiert, riskiert genau die Unsicherheit zu verstärken, die er eigentlich abbauen soll. Erst die Kombination aus Identitätsklärung und echter Bestärkung macht aus dem strukturellen Format einen Raum, in dem Führungskräfte wirklich wachsen dürfen.

Von der individuellen Diagnose zur strukturellen Verantwortung

Woher kommt die Hartnäckigkeit der Annahme, mit der Beförderung sei der Lernprozess im Wesentlichen abgeschlossen? Maria verortet die Antwort tiefer als in reiner Gewohnheit: „Es ist immer der Fokus auf den Zeitraum, vom Manager zur Führungskraft zu werden. Man denkt, mit Führungskraft ist jetzt vorbei. Ich glaube, das ist so ein ganz alter Denkfehler, der auch viel mit Hierarchiedenken und auch nicht als schwach dastehen wollen als Führungskraft zu tun hat." Der Denkfehler ist damit nicht nur strukturell, sondern kulturell verankert, in einem Verständnis von Führung, das Unsicherheit mit Autoritätsverlust verwechselt.

Selbst wenn dieser Denkfehler erkannt wird, bleibt die Frage, was eine bessere Begleitung inhaltlich braucht. Für Maria sind Tools und Fachwissen dabei notwendig, aber allein nicht ausreichend, entscheidend ist die strukturierte Begleitung über einen längeren Zeitraum. Erst diese strukturierte, langfristige Begleitung macht aus einzelnen Werkzeugen einen tatsächlichen Entwicklungsprozess.

Diese Diagnose bleibt jedoch folgenlos, solange sie nicht in organisationales Handeln übersetzt wird. Maria adressiert diese Verantwortung direkt an HR, mit einem konkreten Ausgangspunkt, nämlich das eigene Portfolio kritisch zu betrachten und zu klären, wofür die eigene Führungsphilosophie eigentlich steht. Der Ausgangspunkt liegt also nicht bei neuen Trainingsformaten, sondern bei einer grundsätzlichen Klärung, wofür das bestehende Portfolio eigentlich steht.

Über die Struktur einzelner Programme hinaus geht es Maria zusätzlich um etwas, das sich kaum verordnen, aber strukturell begünstigen lässt: die Erfahrung, mit den eigenen Herausforderungen nicht allein zu sein.

„Wir müssen strukturell Führungskräften das Gefühl geben, dass sie nicht die Einzigen da draußen sind, die tagtäglich irgendwelche Herausforderungen zu lösen haben.", argumentiert sie. Damit schließt sich der Kreis zur Ausgangsfrage des Artikels. Die Beförderung war nie der Punkt, an dem das Lernen endet, sondern der Punkt, an dem eine Organisation beginnen müsste, ihn strukturell zu begleiten.

Am Ende bleibt eine Verschiebung, die einfacher klingt, als sie in der Praxis ist. Der Moment der Beförderung war nie der Beweis, dass jemand führen kann. Er war der Moment, an dem das eigentliche Lernen erst beginnt, unter Bedingungen, die selten so genannt werden. Organisationen, die das ignorieren, verlassen sich stillschweigend darauf, dass Führungskräfte diesen Lernprozess allein bewältigen, meist unter dem Druck, keine Unsicherheit zeigen zu dürfen.

Was Maria beschreibt, ist deshalb kein zusätzliches Angebot neben bestehenden Programmen, sondern eine andere Grundannahme darüber, was Führungskräfteentwicklung bedeutet, eine Infrastruktur, die so selbstverständlich mitläuft wie andere Bestandteile der Rolle. Die Frage für Organisationen ist damit nicht mehr, ob genug in Führung investiert wird, sondern ob dieses Investment an der richtigen Stelle ansetzt, im Alltag, nicht im Ausnahmefall.

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Key Takeaways: Führung als kontinuierliches Lernhandwerk gestalten

Der Artikel zeigt, warum die Annahme, Führung sei mit der Beförderung im Wesentlichen erlernt, für Organisationen zum strukturellen Risiko wird. Die folgenden zehn Fragen übersetzen diese Erkenntnis in konkrete Entscheidungen für HR-Verantwortliche. Sie richten sich an alle, die Führungskräfteentwicklung nicht als einmaliges Programm, sondern als fortlaufende Infrastruktur verstehen wollen.

1) Was bedeutet es konkret, Führung als kontinuierliches Lernhandwerk statt als mit der Beförderung abgeschlossene Kompetenz zu behandeln?

Es bedeutet, Entwicklungsbudget und Aufmerksamkeit nicht auf den Übergang in eine Führungsrolle zu konzentrieren, sondern über den gesamten Führungsverlauf zu verteilen. Wenn eine Organisation Führung als abgeschlossen betrachtet, sobald der Titel vergeben ist, verpasst sie genau die täglichen Herausforderungen, an denen Führungskräfte tatsächlich wachsen. Die praktische Konsequenz ist eine Verschiebung des Entwicklungsbudgets von einmaligen Trainingsmodulen hin zu wiederkehrenden Formaten, die während der gesamten Führungslaufbahn greifen.

2) Wie funktionieren Peer-Lernräume für Führungskräfte in der Praxis?

Sie funktionieren als regelmäßige, angeleitete Gruppentreffen, idealerweise alle drei bis vier Wochen, in denen Führungskräfte über reale, aktuelle Herausforderungen sprechen, nicht über theoretische Fallstudien. Entscheidend ist die Moderation und die geschützte Gruppengröße von drei bis fünf Personen. Wird das Format einmalig statt wiederkehrend angelegt, reproduziert es genau das punktuelle Muster, das es eigentlich ersetzen soll, und verliert seinen Wert.

3) Woran erkennt eine Organisation frühzeitig, dass ihre Führungskräfteentwicklung zu punktuell bleibt?

Ein klares Frühsignal ist, wenn Coaching-Anfragen fast ausschließlich reaktiv entstehen, also erst dann, wenn ein Konflikt oder eine Krise bereits sichtbar ist. Wenn Führungskräfte zwischen dem Einstiegstraining und dem ersten echten Problem keinerlei strukturierte Begleitung erhalten, fehlt die kontinuierliche Infrastruktur. Organisationen, die dieses Muster ignorieren, laufen Gefahr, Führungsprobleme erst zu bearbeiten, wenn bereits Schaden entstanden ist.

4) Welche Rollen sind am stärksten betroffen, wenn kontinuierliche Lernräume fehlen?

Am unmittelbarsten betroffen sind Führungskräfte im Übergang vom Einzelbeitrag in die Personalverantwortung, da hier die bisherige fachliche Expertise kaum trägt. Mittelfristig trifft es aber auch erfahrene Führungskräfte, die unter wechselnden Unsicherheiten kaum Rückmeldung zu dem erhalten, was bereits gut funktioniert. Fehlt beiden Gruppen ein verlässlicher Reflexionsraum, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Rolle mit innerer Stabilität ausfüllen.

5) Welches Risiko entsteht, wenn Coaching erst dann angeboten wird, wenn bereits ein Problem sichtbar ist?

Reaktives Coaching behandelt Symptome, nicht die zugrunde liegende Lücke einer fehlenden kontinuierlichen Begleitung. Das Risiko ist, dass sich Muster über Monate verfestigen, bevor überhaupt eingegriffen wird, was Interventionen aufwendiger und ihre Wirkung unsicherer macht. Wenn Coaching ausschließlich krisengetrieben eingesetzt wird, bleibt Führungskräfteentwicklung strukturell unterversorgt, unabhängig davon, wie gut das einzelne Coaching ist.

6) Was erwarten Führungskräfte, die neu in eine Rolle wechseln, tatsächlich von ihrer Organisation?

Sie erwarten nicht in erster Linie zusätzliches Fachwissen, sondern die Erlaubnis, im Tun noch lernen zu dürfen, statt sofort vollständig kompetent auftreten zu müssen. Ebenso wichtig ist positive Rückmeldung zu dem, was bereits funktioniert, nicht nur Korrektur von Fehlern. Bleibt das aus, lernen Führungskräfte eher, Unsicherheit zu verbergen, als sie in einem sicheren Rahmen offen zu bearbeiten.

7) Wie muss sich das operative Modell von Führungskräfteentwicklung verändern, damit es diesem Anspruch gerecht wird?

Das Modell muss von punktuellen Trainingsmodulen zu einer laufenden Lerninfrastruktur wechseln, die automatisch greift, sobald jemand eine Führungsrolle antritt. Das bedeutet konkret, regelmäßige Peer- und Reflexionsformate strukturell im Rollenprofil zu verankern, nicht als optionales Zusatzangebot. Organisationen, die an einmaligen Programmen festhalten, riskieren, dass Entwicklung genau dort endet, wo die eigentliche Führungsarbeit beginnt.

8) Welche Umsetzungsoptionen haben Organisationen unterschiedlicher Größe, um solche Lernräume zu schaffen?

Größere Organisationen können unternehmensübergreifende Formate nutzen, die zusätzliche Distanz und Offenheit ermöglichen. Kleinere Organisationen oder einzelne Abteilungen können denselben Effekt intern erzielen, wenn sie bewusst kleine, moderierte Gruppen von drei bis fünf Personen bilden statt offener, unmoderierter Austauschrunden. Entscheidend ist in beiden Fällen nicht die Unternehmensgröße, sondern die Qualität der Moderation und die Regelmäßigkeit des Formats.

9) Welche Entscheidung müssen HR-Verantwortliche treffen, um diesen Wandel überhaupt anzustoßen?

Der Ausgangspunkt ist keine neue Trainingsinvestition, sondern eine kritische Bestandsaufnahme des vorhandenen Entwicklungsportfolios, verbunden mit der Klärung der eigenen Führungsphilosophie. HR muss entscheiden, ob Entwicklung weiterhin an den Übergang in eine Rolle gekoppelt bleibt oder zu einem festen, wiederkehrenden Bestandteil der Rolle selbst wird. Wird diese Entscheidung nicht getroffen, bleibt jede zusätzliche Maßnahme im bestehenden, punktuellen Muster gefangen.

10) Woran lässt sich erkennen, ob ein struktureller Lernraum für Führungskräfte tatsächlich wirkt?

Statt harter Kennzahlen zählen hier qualitative Indikatoren, wie eine spürbar offenere Kommunikation über Unsicherheiten, eine sinkende Zahl rein reaktiver Coaching-Anfragen und eine wachsende Selbstverständlichkeit, mit der neue Führungskräfte in bestehende Peer-Formate eingebunden werden. Fehlen diese Signale trotz eingeführter Formate, deutet das auf mangelnde Regelmäßigkeit oder unzureichende Moderation hin, nicht auf einen grundsätzlichen Fehler im Ansatz.

Die eigentliche Verschiebung liegt nicht in einem neuen Trainingsformat, sondern in der Frage, wann Führungskräfteentwicklung als abgeschlossen gilt. Organisationen, die diesen Punkt zeitlich weit nach der Beförderung ansetzen, verankern Lernfähigkeit strukturell in der Rolle selbst. Genau das entscheidet langfristig darüber, ob Führungskräfte in Unsicherheit handlungsfähig bleiben oder sie verbergen müssen.

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