TL;DR:

Viele Führungskräfte glauben, sie könnten Hoffnung erzeugen, indem sie über Zukunft, Purpose und Motivation sprechen. Doch das geht an der eigentlichen Ursache vorbei. Sie entsteht dort, wo Menschen erleben, dass ihr Handeln tatsächlich etwas verändert. Genau diese Erfahrung fehlt in vielen Organisationen gerade dort, wo sie am meisten gebraucht wird. Für HR bedeutet das mehr Arbeit an den Bedingungen und weniger an den Botschaften.

In vielen HR-Strategiepapieren taucht mittlerweile derselbe Satz auf. Wir wollen unseren Mitarbeitenden Hoffnung geben. Poster werden gedruckt, Zukunftsvisionen kommuniziert, Führungskräfte auf Empathie trainiert. Und trotzdem berichten dieselben Organisationen von wachsender Erschöpfung, von innerer Kündigung, von einem Gefühl der Ohnmacht, das sich mit noch so viel Kommunikation nicht auflöst.

Dr. Hans Rusinek, Arbeitsforscher an der Universität St. Gallen und Berater für Organisationen im Wandel, hält genau diese Logik für den eigentlichen Fehler. Hoffnung ist für ihn nicht unwichtig. Sie wird nur an der falschen Stelle gesucht. „Ihr müsst euren Mitarbeitern keine Hoffnung geben. Ihr müsst aufhören, sie zu nehmen.", so Hans.

Der Unterschied klingt zunächst wie Semantik. Doch er ist es nicht. Hans hat drei Jahre an einem Buch über Hoffnung gearbeitet, das er ursprünglich zu einem ganz anderen Thema schreiben wollte. Seine Forschung führt ihn zu einem Satz, der die gesamte Hoffnungsforschung zusammenfasst: „Hoffnung entsteht nicht aus dieser Erwartung einer besseren Zukunft, sondern aus der Erfahrung von Wirksamkeit." Und diese Erfahrung geht in vielen Organisationen gerade dort verloren, wo Führung am meisten Wert auf Motivation legt.

Warum Optimismus und Pessimismus beide in Passivität enden

Hans' Ausgangspunkt ist eine Beobachtung, die vielen Führungskräften unbequem erscheint. Die gängigsten Reaktionen auf Unsicherheit, sagt er, seien Optimismus und Pessimismus. Beide führen im Kern zur selben Passivität. Der Optimist verspricht, dass alles gut wird und man nichts tun muss. Genau diesen Ton hört man auf den großen KI-Bühnen im Silicon Valley. Der Pessimist behauptet das Gegenteil, alles werde schlechter, man könne ohnehin nichts ändern. Diesen Ton kennt man aus deutschen Feuilletons, wenn es um dieselbe Technologie geht. Wer glaubt, das Ergebnis stehe bereits fest, muss nicht handeln.

Hoffnung funktioniert nach Hans anders. Für sein Buch hat er mit Klimaaktivistinnen gesprochen, die diese Unterscheidung selbst deutlich machen. Sie verstehen sich weder als Optimistinnen noch als Pessimistinnen. Sie glauben nicht, dass sich die Lage von allein löst, aber sie halten sie auch nicht für aussichtslos. Stattdessen arbeiten sie an dem Problem, ohne zu wissen, wie es ausgeht. „Wer hofft, der macht sich an die Arbeit", sagt Hans über diese Haltung.

Die Konsequenz für Organisationen ist weitreichender, als sie zunächst klingt. „Hoffnung ist eine Fähigkeit oder ein Muskel", so Hans, kein feststehender Charakterzug. Eine trainierbare Fähigkeit lässt sich nicht per Kommunikationskampagne herstellen. Sie entsteht dort, wo Menschen ein Problem sehen, einen Sinn darin erkennen, sich dafür einzusetzen, und dann tatsächlich ins Handeln kommen. Wer diese Wirksamkeit erlebt, hofft fast automatisch. Wer sie nicht erlebt, bleibt von den überzeugendsten Zukunftsbildern unberührt.

Das Operating System hinter jeder gelebten Hoffnung

Der zentrale Begriff, mit dem Hans diese Idee zusammenfasst, ist ungewöhnlich technisch für ein Buch über Hoffnung. Er nennt sie ein Operating System:

„Hoffnung ist eher so eine Art Operating System, wenn man so will. Und das besteht eben aus einem Mindset, Überzeugungen, aber auch aus einem Toolset. Ich brauche Freiräume, Möglichkeiten, Ressourcen. Und auch zum Skillset, wir brauchen Fähigkeiten."

Drei Ebenen müssen zusammenwirken. Fehlt eine davon, bleibt der Rest wirkungslos.

Diese Unterscheidung hat Hans aus seiner Arbeit zum Thema Sinn entwickelt, mit der er sich nach eigener Aussage länger beschäftigt hat als mit fast allem anderen in seiner Forschung. Der Purpose-Hype der vergangenen Jahre, sagt er, sei genau an dieser Stelle gescheitert. Unternehmen formulierten einen übergeordneten Sinn, ließen aber die Maßnahmen aus, die diesen Sinn im Arbeitsalltag erfahrbar machen. Wer Mitarbeitenden erzählt, wofür die Organisation steht, ihnen aber keine Möglichkeit gibt, selbst etwas zu bewirken, erzeugt kein Engagement. Er erzeugt Enttäuschung, die sich später kaum noch reparieren lässt. „Alles andere ist Sinnpropaganda oder Purpose Washing", sagt Hans dazu.

Was daraus folgt, ist eine deutliche Verschiebung der Verantwortung. Hoffnung ist zwar, wie Hans einräumt, in gewisser Weise Privatsache. Niemand kann sie einem anderen Menschen einpflanzen. Aber die Bedingungen, unter denen Hoffnung entstehen oder verschwinden kann, sind Organisationssache. Genau hier setzen seine sogenannten Hoffnungskiller an. Absurde Bürokratie. Das Gefühl, nur für die Ablage zu arbeiten. Eine Karriere, die sich wie ein Hamsterrad anfühlt. Hans stützt sich dabei nicht auf Intuition, sondern auf Tiefeninterviews mit Menschen aus Ministerien, Agenturen, Konzernen und dem Militär. Die wiederkehrenden Themen, die dabei sichtbar wurden, betreffen Leistung, Intelligenz, Karriere, Demokratie und Vereinbarkeit.

Die praktische Konsequenz ist unbequemer, als sie zunächst wirkt. Es ist für Hans wirksamer, diese Zumutungen zu identifizieren und zu entschärfen, als mit neuen Kampagnen Hoffnung herbeizuschreiben. Führung muss also seltener fragen, wie sie zusätzlichen Sinn erzeugt, und häufiger, was sie gerade aktiv zerstört.

Der Test, den Künstliche Intelligenz für dieses Modell liefert

Wie stark dieses Modell trägt, zeigt sich am deutlichsten bei Künstlicher Intelligenz, dem Thema, mit dem Hans aktuell die meiste Beratungsarbeit macht. Seine Beobachtung ist überraschend nüchtern. KI selbst erzeugt keinen Wettbewerbsvorteil. Als Banken in den siebziger und achtziger Jahren Geldautomaten einführten, gewann keine einzige davon einen Marktvorsprung, weil am Ende alle dasselbe taten. Ähnlich verhält es sich mit den drei bis fünf großen Sprachmodellen, auf die derzeit fast jedes Unternehmen zugreift. Ihre Nutzung verhindert einen Nachteil. Einen echten Vorteil verschafft sie kaum jemandem. „KI ist kein technologisches Problem. Es ist ein Organisationsproblem", bringt es Hans auf den Punkt.

Ein Teil des Problems liegt für Hans bereits im Begriff selbst, den er mit Unternehmen bewusst zu ersetzen versucht. Die St. Galler Kommunikationsforscherin Miriam Meckel, die er für sein Buch interviewt hat, nennt es lieber maschinelle Nützlichkeit. Andere sprechen von stochastischer Kommunikation. Der Effekt dieser Umbenennung ist mehr als Wortklauberei. In einem Workshop mit einem Energieversorger stand ein Manager auf, nachdem er den Begriff stochastische Kommunikation gehört hatte, und sagte, dann höre er auch auf zu blockieren. Die Angst vor etwas vermeintlich Außerirdischem verschwindet, sobald klar wird, dass die zugrunde liegenden Daten menschengemacht sind.

Diese Angst hat auch mit einem der meistzitierten Missverständnisse der KI-Debatte zu tun. Der Ökonom Benedikt Frey veröffentlichte 2013 eine vielzitierte Studie darüber, dass rund 47 Prozent der US-Jobs durch Automatisierung ersetzt werden könnten. Diese Zahl bezog sich auf ganze Berufe. Hans betont, dass es bei genauerem Hinsehen nicht um wegfallende Arbeitsverträge geht, sondern um einzelne Arbeitsaufgaben: Es geht um Tasks, nicht um Jobs. In der öffentlichen Debatte wurde daraus eine Geschichte von Massenarbeitslosigkeit, und genau dieser Unterschied entscheidet darüber, ob Organisationen in Angst oder in Lernbereitschaft reagieren.

Der eigentliche Unterschied entsteht dort, wo Organisationen entscheiden, was mit den frei werdenden Ressourcen geschieht. Hans unterscheidet zwei Reaktionen. Die eine reduziert Personal, sobald Aufgaben automatisiert werden können. Die andere fragt, was menschliche Intelligenz jetzt zusätzlich leisten kann. Er berät derzeit ein Unternehmen dabei, statt einer weiteren KI-Strategie eine Strategie für menschliche Intelligenz zu entwickeln. Der Ökonom Robert Solow lieferte für dieses Phänomen bereits in den neunziger Jahren eine Formel, die bis heute zutrifft. Man sehe die Digitalisierung überall, außer in den Produktivitätsstatistiken. Damals ging es um E-Mail, die vor allem dazu führte, dass mehr Kolleginnen in CC gesetzt und mehr Katzenbilder verschickt wurden, statt tatsächlich produktiver zu arbeiten. Mit generativer KI drohe dieselbe Falle. Wer E-Mails schneller schreiben kann und deshalb einfach mehr davon schreibt, hat nichts gewonnen.

Ein Beispiel aus Hans' Beratungspraxis macht den positiven Gegenfall konkret. Ein CEO hatte experimentiert und festgestellt, dass Agenten inzwischen sechzig bis siebzig Prozent der Arbeit seines Personal Assistant übernehmen können. Er stellte die Position nicht infrage, sondern brachte seinem Assistenten bei, diese Agenten selbst zu führen. Die verbleibenden Aufgaben, etwa das Navigieren heikler Aufsichtsratstermine, blieben ohnehin menschlich. Für Hans ist das ein Lehrbeispiel für Upskilling, das ernst gemeint ist.

Bei aller Betonung von Handlungsspielräumen warnt Hans vor einer zu einfachen Gleichung. Nicht jede Routine, die verschwindet, ist ein Gewinn. Eine Studie der Business School INSEAD zu Schachschülerinnen und -schülern zeigt, warum. Eine Gruppe hatte jederzeit Zugriff auf KI-Tipps während des Lernens, eine andere nur zu begrenzten, ausgewählten Zeitpunkten. Nach einer Weile war die zweite Gruppe doppelt so gut wie die erste. Wer immer sofort eine Antwort bekommt, lernt weniger, das eigene Denken auszuhalten. „Wenn die einzige Konsequenz daraus ist, dass ich mehr E-Mails schreibe [...] dann haben wir eine Effizienzfalle", sagt Hans über den unreflektierten Einsatz von KI im Alltag. Dieselbe Logik gilt für Routinen im Betrieb. Hirnchirurginnen erledigen in Pausen bewusst administrative Kleinaufgaben, weil sie ihnen ein Gefühl von Fortschritt geben, wenn der eigentliche Fortschritt in der Operation nicht sichtbar wird. Auch kreatives Arbeiten profitiert nachweislich von eingestreuten Routinetätigkeiten. Und Routinearbeit kann jungen Mitarbeitenden überhaupt erst einen Platz am Tisch verschaffen, etwa wenn Praktikantinnen Vorstandssitzungen protokollieren und dabei Wissen aufbauen, das ihnen sonst verwehrt bliebe. Eine KI, die genau diese Routinen restlos entfernt, kostet Organisationen unter Umständen mehr, als sie an Effizienz einbringt.

Die Frage, die wichtiger ist als jedes Motivationsprogramm

Gefragt, was er als Führungskraft in einem etablierten Unternehmen mit 5000 Mitarbeitenden als Erstes ändern würde, nennt Hans drei Dinge. Das erste, sagt er selbst, klingt fast banal: Meetingkultur. Die meisten Organisationen behandeln jedes Meeting gleich, obwohl sich Informations-, Diskussions- und Entscheidungsmeetings fundamental unterscheiden. Ein Informationsmeeting braucht keine Vorbereitung und darf groß sein. Ein Diskussionsmeeting braucht Vorbereitung und einen kleinen Kreis. Wer die Formate verwechselt, produziert entweder Passivität oder Leerlauf. Hans nennt das ein Verwechseln des Gesprächsgenres, ein Problem, das er auch privat kennt, wenn seine Frau nach der Arbeit ein entlastendes Gespräch braucht und stattdessen Lösungsvorschläge bekommt.

Bevor er zum zweiten Punkt kommt, beschreibt Hans eine Übung, die er regelmäßig in Workshops an der Executive School in St. Gallen macht. Er fragt Führungskräfte, was in ihrem Unternehmen heute als intelligent gilt. Die häufigste Antwort ist Task Switching, also die Fähigkeit, schnell zwischen Themen und Unterbrechungen zu wechseln, oder alle Aufsichtsratstermine im Kopf zu behalten. Genau diese Fähigkeiten hält Hans für zunehmend überflüssig, weil generative KI sie mühelos übernehmen kann. Die interessantere Frage ist deshalb, was künftig als intelligent gelten sollte. Typische Antworten aus seinen Workshops: Führen durch Fragen, die eigenen Wissensgrenzen kennen, Ruhe bewahren und das eigene Netzwerk um Rat fragen, statt nur zu wissen, ob man die Dinge richtig macht, auch fragen, ob man die richtigen Dinge tut.

Der zweite Punkt greift direkt den Kern seiner These auf. „Versucht nicht, eure Leute zu motivieren", sagt Hans. Stattdessen würde er eine Analyse der konkreten Zumutungen im Unternehmen machen. Wo drückt der Schuh wirklich? Manchmal sind es banale Dinge, sagt er. Uniformen am Flughafen-Check-in, die ab einer bestimmten Temperatur kaum auszuhalten sind. „Kleine, einfache Zumutungen entschärfen, das ist das Wichtigste", so Hans. Genau solche Zumutungen fallen aus dem Blick, je höher man in der Hierarchie steht und je mehr man sich hinter PowerPoint-Folien und externen Beratern verschanzt.

Der Punkt trifft die zentrale Verschiebung des gesamten Gesprächs. Führung, die Hoffnung erzeugen will, fragt in der Regel, wie sie Menschen zu mehr Engagement bewegen kann. Hans' Alternative verlangt den umgekehrten Blick. Nicht was Menschen zusätzlich brauchen, um motiviert zu sein, sondern was ihnen im Alltag tatsächlich genommen wird. Diese Frage ist unbequemer, weil sie nicht auf neue Programme zielt, sondern auf bestehende Zustände, für die häufig genau jene Führungsebene verantwortlich ist, die die Analyse anstoßen müsste.

Warum Führung weit über die Organisation hinauswirkt

Hans weitet die Perspektive am Ende bewusst über die einzelne Organisation hinaus. Der Arbeitsplatz, sagt er, ist kein neutraler Ort. Der eigene Chef hat mehr Einfluss auf die psychische Gesundheit eines Menschen, als es ein Psychotherapeut je haben wird. Der erste Job prägt stärker als das erste Kind. Und in einer liberalen Demokratie erlebt kaum jemand Macht so direkt wie am Arbeitsplatz, sofern er nicht gerade als notorischer Falschparker mit Behörden zu tun hat. „Zur Wahlurne trägt man das auch. Die Erfahrung von Ohnmacht", sagt Hans über diesen Zusammenhang.

Diese Erweiterung ist keine rhetorische Zuspitzung, sondern die logische Konsequenz seines Wirksamkeitsbegriffs. Wenn Hoffnung aus erlebter Wirksamkeit entsteht und die meiste Wirksamkeit im Arbeitsleben verhandelt wird, dann hat Führung eine Verantwortung, die über Zielerreichung und Mitarbeiterbindung hinausgeht. Wer als Führungskraft Menschen systematisch Handlungsspielräume nimmt, exportiert diese Erfahrung von Ohnmacht in Familien, Beziehungen und letztlich in die Art, wie Menschen sich als Bürgerinnen und Bürger begreifen.

Hans zieht dazu einen Vergleich, der bewusst provoziert. Nur eine andere Beziehung habe vergleichbaren Einfluss auf die psychische Gesundheit eines Menschen wie die eigene Führungskraft: der Partner oder die Partnerin. Der Unterschied liegt in der Wahlfreiheit. „Den Partner suchen wir uns aus. Die Führungskraft können wir uns in der Regel nicht aussuchen", stellt er fest. Verantwortung wird damit zu etwas, das Hans eine Bringschuld der Führungskraft nennt.

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Eine Begegnung auf dem Jakobsweg hat sich Hans besonders eingeprägt. Ein Rentner kam ihm dort entgegen, in die falsche Richtung, wie es schien, bis er erzählte, warum. Sein ganzes Arbeitsleben hatte er auf die Rente gewartet, auf den Moment, an dem es endlich vorbei sein würde. Oben angekommen wusste er nicht, wohin mit sich, und pilgerte einfach wieder zurück. Wer Arbeit nur hinter sich bringen will, so Hans, bringt am Ende einen Teil von sich selbst um.

Genau deshalb trägt sein neues Buch den Titel „Reclaim Work: Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht". Die Schattenseiten der Arbeit lassen sich darin nicht wegreden. Sie lassen sich aber auch nicht so belassen, wie sie sind.

Was daraus folgt, ist keine neue Formel für Führung, sondern eine Verschiebung der Frage, die Führung sich stellt. Wer glaubt, Menschen bräuchten mehr Zuspruch, mehr Zukunftsbilder, mehr Kommunikation, hat die eigentliche Aufgabe verfehlt. Hoffnung entsteht nicht, weil jemand sie verspricht. Sie entsteht, wenn Menschen erleben, dass ihr Handeln etwas bewegt, und diese Erfahrung hängt an sehr konkreten Bedingungen: an Mindset, an Skillset, an Toolset, an den kleinen und großen Zumutungen, die eine Organisation ihren Mitgliedern täglich zumutet oder erspart.

Die Arbeitswelt ist, wie Hans es formuliert, der Ort, an dem die meisten Menschen ihre Erfahrung von Wirksamkeit oder Ohnmacht machen, noch bevor sie zur Wahlurne gehen. Was dort geschieht, bleibt selten dort. Es geht mit nach Hause, in Beziehungen, in die Art, wie Menschen sich selbst und ihre Zukunft sehen. Genau das macht die Gestaltung dieser Bedingungen zu einer Aufgabe, die weit über Personalstatistiken hinausreicht.

Key Takeaways: Wirksamkeit als Führungsaufgabe, nicht als Kommunikationsaufgabe

Hoffnungs- und Motivationsarbeit geht an Führungsteams vorbei, solange sie nicht auf konkrete Bedingungen für Wirksamkeit einzahlt. Für Führungskräfte, die genau das operationalisieren wollen, beantworten die folgenden zehn Fragen die zentralen Entscheidungsdimensionen: von der Diagnose bis zur konkreten nächsten Maßnahme.

1. Was ist mit Hoffnung als "Operating System" gemeint?

Hoffnung entsteht aus dem Zusammenspiel dreier Ebenen. Mindset, Skillset und Toolset müssen gleichzeitig gegeben sein. Fehlt eine davon, bleibt Engagement wirkungslos, selbst wenn die anderen beiden vorhanden sind. Für Führungskräfte bedeutet das eine klare Diagnoseregel. Wenn ein Team trotz klarer Überzeugung und ausreichender Fähigkeiten nicht handelt, liegt das Problem meist im Toolset, also in fehlenden Freiräumen oder Ressourcen, nicht in der Einstellung der Mitarbeitenden.

2. Wie entsteht Wirksamkeit, und warum reicht Motivation allein nicht aus?

Wirksamkeit entsteht dort, wo Menschen ein Problem erkennen, einen Sinn darin sehen, sich zu engagieren, und tatsächlich handeln können. Motivationsprogramme setzen meist nur bei der Überzeugung an, während die Handlungsfähigkeit unangetastet bleibt. Das führt zu Enttäuschung statt Engagement, sobald der Sinn kommuniziert, die Möglichkeit zum Handeln aber nicht mitgeliefert wird. CHROs sollten deshalb jede Motivationsinitiative daraufhin prüfen, ob sie tatsächlich Handlungsspielräume erweitert oder nur Botschaften verstärkt.

3. Woran erkennt eine Organisation, dass sie gerade Hoffnung wegnimmt, statt sie zu fördern?

Ein klares Frühwarnsignal sind sogenannte Hoffnungskiller wie absurde Bürokratie, Arbeit "für die Ablage" oder Karrierepfade, die sich wie ein Hamsterrad anfühlen. Diese Signale sind oft banaler, als Führungsteams erwarten, etwa unpassende Dienstkleidung oder ineffiziente Meetingformate. Wenn wiederkehrendes Feedback auf solche konkreten Zumutungen hinweist, statt auf fehlende Motivation, ist das ein direktes Signal, an den Bedingungen zu arbeiten statt an weiteren Kommunikationsmaßnahmen.

4. Welche Führungsebenen sind am stärksten gefordert, wenn Hoffnungskiller identifiziert werden sollen?

Zumutungen fallen umso seltener auf, je höher man in der Hierarchie steht, weil sich Führungskräfte zunehmend hinter Präsentationen und externen Beratern verschanzen. Genau deshalb liegt die Verantwortung für die Analyse bei mittlerem und oberem Management, nicht bei HR allein. Wer diese Analyse delegiert, ohne selbst operative Realität einzubeziehen, riskiert, genau die Zumutungen zu übersehen, die am stärksten wirken.

5. Was passiert, wenn Unternehmen weiterhin auf Purpose-Kommunikation statt auf konkrete Wirksamkeit setzen?

Das Ergebnis ist Sinnpropaganda oder Purpose Washing. Wenn ein übergeordneter Sinn formuliert wird, ohne dass Mitarbeitende tatsächlich etwas bewirken können, entsteht Enttäuschung, die sich später kaum noch reparieren lässt. Für Unternehmen, die viel in Purpose-Kommunikation investiert haben, ist das ein reales Reputationsrisiko nach innen. Der Umkehrschluss ist eindeutig. Wer Sinn kommuniziert, muss zeitgleich Handlungsspielräume schaffen, sonst verstärkt sich die Kluft zwischen Anspruch und Erfahrung.

6. Was bedeutet dieses Modell für die Erwartungen von Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte?

Mitarbeitende erwarten zunehmend nicht mehr, dass Führung Hoffnung verspricht, sondern dass sie aufhört, sie durch unnötige Zumutungen zu untergraben. Diese Erwartung verschiebt die Bringschuld klar zur Führungskraft, weil sich Mitarbeitende ihre Vorgesetzten anders als etwa den eigenen Partner in der Regel nicht aussuchen können. Führungskräfte, die diese Verschiebung ignorieren und weiter auf klassische Motivationskommunikation setzen, laufen Gefahr, an den eigentlichen Erwartungen vorbeizuführen.

7. Wie verändert sich die Rolle von HR, wenn der Fokus von Kommunikation auf Zumutungsanalyse wechselt?

HR verschiebt sich von der Rolle des Kommunikators von Zukunftsbildern hin zur systematischen Identifikation und Entschärfung konkreter Zumutungen im Arbeitsalltag. Das erfordert andere Fähigkeiten. Weniger Kampagnenarbeit, mehr Prozess- und Strukturanalyse gemeinsam mit operativen Führungskräften. HR-Teams, die weiterhin primär auf Kommunikationsformate setzen, werden zunehmend an Wirksamkeit einbüßen, wenn parallel keine strukturelle Zumutungsanalyse etabliert wird.

8. Welche zwei grundsätzlich unterschiedlichen Reaktionen gibt es auf KI-getriebene Automatisierung, und was unterscheidet sie strategisch?

Organisationen reagieren entweder mit Personalabbau, sobald Aufgaben automatisiert werden können, oder mit der Frage, was menschliche Intelligenz zusätzlich leisten kann. Erstere realisieren kurzfristige Kosteneinsparungen, verzichten aber auf den strategischen Vorteil aus neu gewonnener Kapazität. Letztere investieren in Weiterqualifizierung, etwa wenn Assistenzkräfte lernen, KI-Agenten zu führen statt ersetzt zu werden. CFOs und CHROs sollten diese Weichenstellung explizit als strategische Entscheidung behandeln, nicht als reine Effizienzfrage.

9. Was sollte eine Führungskraft in einem großen, etablierten Unternehmen zuerst verändern?

An erster Stelle steht die Meetingkultur, weil die meisten Organisationen Informations-, Diskussions- und Entscheidungsmeetings nicht sauber unterscheiden. Das produziert entweder unnötige Passivität in großen Runden oder Leerlauf in zu kleinen. An zweiter Stelle steht eine systematische Zumutungsanalyse statt neuer Motivationsprogramme. Führungskräfte, die stattdessen bei Symbolmaßnahmen ansetzen, verpassen die naheliegendste und am schnellsten wirksame Stellschraube.

10. Woran lässt sich messen, ob eine Organisation eher Wirksamkeit oder Ohnmacht erzeugt?

Es gibt keine einzelne Kennzahl, aber ein klares Diagnoseprinzip. Wirksamkeit zeigt sich daran, ob Mitarbeitende erleben, dass ihr Handeln tatsächlich etwas verändert, nicht daran, wie viele Kommunikationsmaßnahmen stattgefunden haben. Erlebte Ohnmacht am Arbeitsplatz schlägt sich sogar im Wahlverhalten nieder. Für Organisationen heißt das, Engagement-Umfragen gezielt um Fragen zu erlebter Handlungsfähigkeit zu ergänzen, statt sich allein auf Zufriedenheitswerte zu verlassen.

Die zentrale Verschiebung betrifft nicht die Häufigkeit von Führungskommunikation, sondern deren Gegenstand. Führung, die Wirksamkeit ernst nimmt, verbringt weniger Zeit mit der Formulierung von Zukunftsbildern und mehr Zeit mit der Beseitigung konkreter Handlungsbarrieren. Diese Verschiebung ist unbequemer, weil sie bestehende Strukturen und Gewohnheiten infrage stellt, für die Führung selbst verantwortlich ist.

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